Asiakaspalvelutyö on toimialasta riippumatta strategisesti vaativaa tunnetyötä, jossa palveluhenkilöstön keskeinen tavoite asiakaskohtaamisessa on täyttää asiakkaan odotukset sekä samanaikaisesti lunastaa yrityksen palvelulupaukset. Useat tutkijat korostavat suoraa asiakaspalvelutyötä tekevää henkilöstöä strategisena arvontuottajana, yrityksen brändilähettiläänä ja asiakaskokemuksen johtajana. Henkilöstön valtaistaminen osana työntekijälähtöistä johtamiskulttuuria edustaakin uudenajan liiketoimintastrategiaa, jonka myönteiset vaikutukset tulevat näkymään kaikilla asiakaskohtaamisia sisältävillä toimialoilla tulevaisuudessa.

Työntekijälähtöisen johtamiskulttuurin kehittyminen on tervetullut kehityssuunta erityisesti henkilöstön motivaation näkökulmasta, sillä henkilöstöä motivoi mahdollisuudet ratkaista asiakaskohtaamisissa esiin tulevia kysymyksiä itsenäisesti linjassa yrityksen palvelulupausten kanssa. Työntekijälähtöisyydellä tarkoitetaan ihmiskeskeistä kulttuuria, jossa ihminen asetetaan etusijalle ja jossa ihmiset toimivat tietoisesti, vastuullisesti ja myötätuntoisesti huomioiden inhimillisen kokemuksellisuuden työntekijäkokemuksen, työyhteisökokemuksen ja asiakaskokemuksen lähtökohtana (Hougaard, Kalajo & Ora 2018, 178; Kiiskinen 2018). Myötävaikutteisen palvelujohtamisen käytännöt (MPJ) vastaavat hyvin uudenajan johtamistarpeisiin. MPJ:ssä johtaminen on jalkautettu työn käytäntöjen kautta työntekijöille osaksi päivittäistä työtä.

Henkilöstön kokemuksellisuuden näkökulmasta valtaistaminen työn käytäntöjen johtamisen osalta olisi syytä tehdä näkyväksi sekä yrityksen sisällä että ulkopuolella julkilausumalla se ääneen. Tämä lisää työssä koettua arvostusta vahvistaen henkilöstön yhteisöllisyyden kokemusta, keskinäistä luottamusta ja psykologista turvaa (Taipale & Janhonen 2017). Yksittäisen työntekijän kokemus työssä luo henkilöstökokemusta, jotka yhdessä vaikuttavat ratkaisevasti palvelun kautta syntyvään asiakaskokemukseen. 

Kokemuksellisuuden johtamisen kolme ulottuvuutta

Kokemuksellisuus on ollut työelämäkontekstissa hiukan piilossa näihin päiviin saakka. Palveluliiketoimintatutkimus kuitenkin korostaa ihmisten välisen vuorovaikutuksen kautta syntyvää kokemuksellisuutta yhtenä keskeisimmistä kilpailutekijöistä (Berry 2011; Ramaswamy 2011).  

Suoraa asiakaspalvelutyötä tekevän henkilöstön tavoitteet onnistuneiden asiakaskohtaamisten suhteen haastavat perinteisen johtamiskulttuurin, sillä kohtaamisissa syntyvää kokemuksellisuutta ei voida johtaa osapuolten ulkopuolelta. Tämä asia ei muutu olipa kyseessä sitten lääkäri, kaupan kassatyöntekijä, myyjä tai vakuutusvirkailija. Kun työhön sisältyy asiakaskohtaamisia, kyse on aina asiakkaan palvelemisesta, jossa arvonluonti nivoutuu asiakkaan kokemukseen kohtaamisen laadusta. 

Kokemuksellisuuden johtaminen asiakaskohtaamisissa voidaan ajatella muodostuvan kolmesta alla luetellusta systeemisesti keskinäisriippuvaisesta tekijästä.

  • oma kokemus (itsesäätely ja tietoiset valinnat oman toiminnan ja käyttäytymisen osalta)
  • muiden kokemus (vastuullinen toiminta ja käytäytyminen vuorovaikutustilanteissa ja ymmärrys oman toiminnan vaikutuksista muihin)
  • asiakaskokemus (asiakaspalvelijan ja asiakkaan välillä syntyvä palvelun laatuun kytkeytyvä arvonluonti) 

Yritykset ovat alkaneet kehittämään omaa johtamiskulttuuriaan toisaalta itseohjautuvampaan ja samanaikaisesti henkilöstöä osallistavampaan suuntaan. Erityisesti henkilöstön osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön liittyvään kehittämiseen organisaatiossa sitouttavat ja motivoivat henkilöstöä antamaan parastaan (Liewendahl 2014). Valtahierarkioiden madaltaminen ja vallan siirtäminen organisaatiorakenteissa ylhäältä alaspäin on luontevaa, sillä käytännössä asiakkaita palvelevalla henkilöstöllä on paras tietämys ja osaaminen täyttää tai jopa ylittää asiakkaan odotukset palvelutilanteessa. Tämä myös vahvistaa asiakaspalvelijan työroolia lisäten työn merkityksellisyyden kokemusta ja vahvistaen henkilöstön työhyvinvointia ja työnantajayrityksen toimintakykyä.

Lähteet:

Berry, L. L. 2011. Lessons from High-performance Service Organizations. Industrial Marketing Management, 40(2):188-189.

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Hougaard, R., Kalajo, T., Ora, H. 2018. Ajatteleva johtaja. Miten johdat itseäsi, tiimiäsi ja organisaatiotasi huipputuloksiin. Helsinki: Alma Talent.

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. Saatavissa:http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790​ 

Kiiskinen, E. 2017. Johtajuuden rakentuminen muutoksessa. Narratiivisen merkityksellistämisen näkökulma. Väitöskirja. Tampereen teknillinen yliopisto. Julkaisu 1520. Saatavissa: https://tutcris.tut.fi/portal/files/13437347/kiiskinen_1520.pdf

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Ramaswamy, V. 2011. It´s about human experiencies… and beyond, to co-creation. Industrial Marketing Management. 40(2): 195-196.

Taipale T. & Janhonen M. 2017. Johtotähti – Työntekijälähtöisen kulttuurin luotsaajan opas. Työterveyslaitos. Saatavissa: http://www.julkari.fi/handle/10024/131989 

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition. 

Kirjoittajasta: Päivi Kousa toimii Internal Dialogue´ssa työyhteisökehittäjänä ja muutosfasilitaattorina. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse info@internaldialogue.fi