Frederic Lalouxin Reinventing Organizations on tärkein pitkään aikaan lukemani kirja. Belgiasta kotoisin olevan McKinseyn ex-konsultin teos on tunnettu ja usein viitattu siinä esitellyn itseohjautuvan organisaatiomallin vuoksi. Mielestäni kirja kuitenkin tarjoaa itseohjautuvuustekniikoitakin antoisampaa luettavaaa, mikä jostain syystä on jäänyt muun viestin alle. Laloux nimittäin erittelee kirjassaan yhteistyömalleja eri aikakausilta. Ihmiskunnan kehityskulku ei ole lineaarista ja Lalouxin mukaan aina yhteiskunnan ottaessa kehityskulussaan merkittävän edistysharppauksen, on myös yhteistyön organisointi muuttunut. Voila!

Lalouxin malleja on kuusi, mutta oion tässä mutkia suoriksi tiivistämällä ne neljään, jottei tekstistä tule liian pitkä. Pitkähän siitä tuli silti.

Voimaan perustuva organisaatiomalli eli aloitetaan kivikaudelta ja mafioosoista. Yhteistyön alkukantainen kehitysvaihe on voimaan perustuva organisoituminen. Heimon, kylän tai vaikkapa mafiajengin yhteenliittyminen perustuu yhteen johtohahmoon, joka on usein heimon fyysisesti vahvin tai ainakin muuten pähein jäsen. Heimon sisäinen työnjako perustuu autoritääriseen malliin, jossa johtohahmo toimii diktaattorimaisena voimankäyttäjänä, eikä keskustelua työnjaosta ei käydä. Jengin jäsenten välillä on vahva sisäinen jaottelu, joka perustuu kunkin jäsenen etäisyyteen johtohahmosta.

Heti alkuun totean, että Laloux mainitsee teoksessaan useaan otteeseen, kuinka ”At the same time, every level has its own lights and shadows, its healthy and unhealthy expressions.” (Ah, miten kaunista kieltä!) Eli jokaisessa mallissa on omat vahvuutensa, eikä seuraava malli ole yksiselitteisesti edellistä parempi, vaan jokainen sopii hyvin tietynlaisen työn organisointiin. Tässäkin nykypäivän näkökulmasta melko alkukantaiselta tuntuvassa mallissa on tuona aikana ollut paljon järkeä esimerkiksi metsästyksen ja sodankäynnin kannalta.

Byrokratiaan perustuva organisaatiomalli eli siirrytään tehdas- ja virkamiestyöhön. Keskinäisen uhittelun aikakausi päättyi teollistumisen myötä. Seuraavassa eli byrokratiaan perustuvassa mallissa päästään formismin ja taylorismin juurille. Siinä jokaisella työntekijällä on oma tarkasti määritelty työnkuvansa sekä siihen liitetyt vastuut ja päätösvalta, joista ei tule poiketa. Mallin perusta on organisaatiohierarkiana toimiva komentoketju, joka etenee kaaviona askelmalta toiselle. Ylemmän henkilön tietämystä tai arvovaltaa komentoketjussa ei kyseenalaisteta.

Tällainen ajatus työn organisoinnista toimii hienosti esimerkiksi rakennettaessa taloa tai tehtäessä mitä tahansa helposti käsitettävissä olevaa, joka on helppo jakaa erilaisiin tehtäväkokonaisuuksiin. Byrokraattisen organisaation tyyppiesimerkiksi Laloux nimeää ensimmäiset tehtaat teollistumisen jälkeen, mutta malli on hänen mukaansa esillä hyvin myös tämän päivän yhteiskunnassa esimerkiksi julkishallinnossa, kouluissa, uskonnollisissa yhteisöissä ja armeijassa.

Mallin edistysaskeleisiin kuuluvat tasavertaisuus sekä työntekijöiden että asiakkaiden kannalta. Asemaa organisaatiossa ei enää määrätty vaikkapa syntyperän, vaan tittelin perusteella ja lisäksi byrokratia takasi jokaiselle kansalaiselle tasavertaisen kohtelun orgnaisaation palveluja hyödynnettäessä. On siis muistettava, että vaikka tätä mallia on helppo haukkua nykypäivän näkökulmasta, niin se toi kuitenkin aikanaan mittavia edistysaskeleita edelliseen yhteistyömalliin nähden.

Malli toimiikin hyvin rutiininomaisten työtehtävien järjestämisessä, jossa suunnittelu ja toteutus on tiukasti erotettu toisistaan. Tässä on kuitenkin yksi mieletön ongelma, johon tulen palaamaan uudestaan ja uudestaan tässä blogissa. Virkamiestyö on asiantuntija- eli tietotyötä, jota on mahdotonta järjestää komentoketjussa esimieheltä alaiselle.

Suorituksen johtamiseen perustuva organisaatiomalli eli bonarit, keharit ja överit. Byrokraattisen organisointimallin varjopuolena on, että se jättää vähän liikkumavaraa innovaatioiden syntymiselle ja itsensä toteuttamiselle. Tähän ongelmaan tarttui markkinalogiikkaan perustuva ajatusmalli, jonka mukaan jokaiselle annetaan mahdollisuus näyttää kykynsä ja parhaat työntekijät pääset huipulle. Malli keskittyi sääntöjen sijaan yksilöön ja yksilösuoritukseen.

Yhteistyön kannalta suorituksen johtaiseen perustuva malli haluaa erottaa itsensä byrokraattisesta hierarkiasta puhumalla matriisiorganisaatiosta, joiden siilot tulisi purkaa. Tässä on kuitenkin luvalla sanoen onnistuttu heikosti.

Mallille on tyypillistä materialistinen maailmankatsomus ja sokea taloususko. Sen mukaan ulkoisten tavoitteiden, kuten hienon tittelin, omistusasunnon ja ledivaloilla varustetun viinikaapin hankkiminen on tärkeää ja mittaa samalla yksilön asemaa yhteiskunnassa. Tämän organisointimallin varaan onkin rakennettu kaikki tämän ajan suuret brändit, kuten Wal-Mart, Nike ja Coca-Cola. Sen läpimurtoina voidaan pitää innovaatioajattelua byrokraattisen mallin pysyvyyden ja muuttumattomuuden ihannoinnin sijaan sekä vastuun kantamista ja meritokratiaa, jossa yleneminen tapahtuu meriittien, ei esimerkiksi iän tai palvelusvuosien määrän perusteella.

Mikä ongelma tässä sitten on yhteiskunnan kannalta? No se, että tämän kauden jäljiltä luonto on tuhoutumassa ja kotimme täynnä turhaa kamaa, jota kukaan ei tarvitse! Lisäksi rahalla on taipumus kerääntyä, minkä vuoksi yhteiskunnassa vallitsee paljon eriarvoisuutta.

Yhteinen merkitys ja itseohjautuvuus eli Teal ja yhteiskuntavastuu. Ilmastonmuutos on suorituksen johtamiskauden suurimpia, muttei ainoita virheitä. Mallin ongelmana on, että sen tavoite on viimekädessä tuottaa rahaa osakkeenomistajille, eikä se juurikaan välitä ympäröivästä luonnosta tai yhteiskunnasta. Tähän tuo vastauksen seuraava malli eli Teal, joka keskittyy yksilön sijaan itseohjautuvien tiimien yhteistoimintaan  ja osakkeenomistajien voittojen sijaan yhteiseen hyvän edistämiseen. Malli sopii parhaiten asiantuntijatyön organisointiin.

Itseohjautuvassa organisaatiossa kaikki työntekijät ovat samanarvoisia keskenään, eikä niissä ole erillistä johtoporrasta. Idea ei tietenkään ole poistaa esimiehinä työskenteleviä henkilöitä organisaatioista, vaan antaa heille enemmänkin kokemukseen, osaamiseen ja arvostukseen perustuva advisor-asema niissä asioissa, jotka he hallitseva hyvin (ei siis kaikissa) sekä tuoda esimiehinä työskentelevät (usein erittäin pätevät, ahkerat ja valovoimaisetkin) henkilöt lähemmäs organisaation tärkeintä tehtävää eli asiakastyötä. Vastuun omasta suorituksestaan ja toisaalta omasta työhyvinvoinnistaan kantaa jokainen itse, eikä sitä voi ulkoistaa esimiehelle. Mielenkiintoista Teal-organisaatioissa on, että niissä myös tukitoimintojen koko pidetään minimissään lähes kaikkien työntekijöiden keskittyessä asiakastyöhön. Teal-organisaatioita ei siis johdeta esimiesten yksinpuhelulla tiimipalavereissa tai itranetistä löytyvällä laatukäsikirjalla, vaan yhteisillä arvoilla ja yhteisten tarkoitusten saavuttamisella.

Mitä tästä kaikesta pitäisi sitten päätellä? Ainakin sen verran, että ihminen on hyvä naureskelemaaan entisaikaan vallinneille yhteiskuntarakenteille ja käsityksille, joita on silloin pidetty oikeina, mutta huono erottamaan niitä nykyhetkessä. Toistelemme tällä hetkellä, kuinka jatkuvalle talouskasvulle ei ole vaihtoehtoja ja ne muutamat kestävän kasvun puolestapuhujat leimataan kaukana todellisuudesta eläviksi haihattelijoiksi. Uskon kuitenkin, että moni suorituksen johtamiseen liittyvä aikakauden perusoletus alkaa kohta jäädä taaksepäin. Viitteitä siitä on näkyvissä nyt jo. Elämme mielenkiintoisia aikoja.

Kirjoittaja toteuttaa työkseen tiedonkulun ja yhteistyön kehityshankkeita suurissa perinteikkäissä organisaatioissa. Lue lisää organisaatioiden kehittämisestä Riikan blogista www.riikkagassen.fi, jossa myös tämä kirjoitus on alun perin julkaistu.