Samalla kun palveluliiketoimintatutkimuksen painopiste on siirtynyt asiakassuhteista asiakaskokemukseen, asiakaskokemuksesta on tullut merkittävä kilpailutekijä, joka yhä useammin nostetaan keskeiseen asemaan myös yritysten strategioissa, kerrotaan Työelämä2020 asiakaskokemuksen johtamissivustolla. Asiakaskokemuksen laatu onkin riippuvainen organisaation sisäisten vuorovaikutussuhteiden laadusta ja siellä syntyvästä tunne-energiasta.

Työelämä on käännekohdassa, jossa palveluliiketoiminnan tuttu fokus ihmisten välinen toiminta ja keskinäinen vuorovaikutus on hiljakseen nousemassa keskiöön muillakin toimialoilla. Tutkimusten mukaan inhimillinen pääoma tulee selittämään varovaisissakin arvioissa yli puolet yritysten menestyksestä. Kohtaamisemme heijastavat organisaation sisäistä, inhimillistä hyvinvointipääomaa, joka palvelun arvoketjussa vaikuttaa yhtä lailla henkilöstötyytyväisyyteen ja työhön sitoutumiseen kuin asiakkaiden tyytyväisyyteen ja uskollisuuteen lisäten tuottavuutta sekä edelleen yrityksen kannattavuutta ja liikevaihtoa. Palveluliiketoiminnassa tällainen arvoketjuajattelu on tuttua, kun tavoitellaan mahdollsimman hyvää asiakaskokemusta. Entä jos kopioisimme palvelualoilta hyvät käytännöt kaikille toimialoille ja työntekijöille. Ottakaamme siis tuttu slogan käyttöön  “Jos emme palvele ulkoista asiakasta, palvelemme sisäistä asiakasta!”

 

Tunnetyö ja ihmistenväliset laatuyhteydet

 

Merja Fischer ja Satu Vainio sanovat kirjassaan Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä (2015), että “Yhteistyön pullonkaula ei organisaatioissa ole puutteellisissa tiedoissa eikä ammatillisessa osaamisessa vaan tavassa, jolla ihmiset kytkeytyvät yhteen ja vaikuttavat toisiinsa”.

Kun ihmiset työpäivän aikana ovat tekemisissä toistensa kanssa, kohtaamisissa syntyy kollektiivista tunne-energiaa, jolla vaikutamme  työilmapiiriin ja tunnelmaan töissä. Olemme siis kaikki tunnetyöläisiä, emme pelkästään palvelutoimialoilla vaan kaikilla toimialoilla ja kaikissa työtehtävissä.

Fischer ja Vainio painottavat kirjassaan ihmisten välisiä laatuyhteyksiä yritysten toimintakykyä heijastavina keskinäiseen vuorovaikutukseen pohjautuvina ilmiöinä. He kuvaavat vuorovaikutusta yksittäisistä kohtaamisista koostuvina systeemisinä jatkumoina, jotka ovat paljon enemmän kuin yksi kohtamistapahtuma. Meillä on suomenkielessä osuva ilmaisukin näille jatkumoille – ihmissuhteet. Minkälaisia suhteita haluamme ja tarvitsemme?

Vahvat laatuyhteydet perustuvat hyväksyvälle ja arvostavalle vuorovaikutukselle. Laatuyhteyksien rakentaminen sisältää myös vastuuta. Olemme vastuussa itsellemme, toisillemme ja työnantajallemme siitä, minkälaisia laatuyhteyksiä käyttäytymisemme seurauksena syntyy. Jokainen yksilö vaikuttaa näin koko organisaation toimintakykyyn.

Kuvio 1. Tunne-energiaan vaikuttavat tekijät organisaatiossa

 

Vuorovaikutukseen kytkeytyvä toiminnallinen laatu

Vahvoille ihmistenvälisille laatuyhteyksille on tunnusomaista positiivisesti poikkeava käyttäytyminen, joka synnyttää osapuolissa merkityksellisyyden ja yhteisen ymmärryksen kokemuksen sekä luo positiivista tunne-energiaa työnilon ja innostuneen työvireen muodossa (Fischer & Vainio 2015).

Vuorovaikutustaitojen vahvistaminen alkaa meistä itsestä. Emme voi ottaa muiden kanssa käyttöön taitoja, joita meillä itsellämme ei vielä ole, koska emme ole harjoittelemalla vahvistaneet niitä. Vuorovaikutustaitojen kehittäminen alkaa itsetuntemuksen lisääntymistä ja oman toiminnan vaikutusten tiedostamisesta. Me kaikki hyödymme palvelukyvykkyydestä niin yksilö kuin organisaatiotasolla.

Kuvio 2. Organisaation toiminnallisen laadun osatekijät

 

Kokemuksen johtaminen

 

Olemme ehkä tottuneet liiaksi ajattelemaan, ettemme voi vaikuttaa muiden ihmisten valintoihin tai toimintaan. Tämä ei osittain pidä paikkaansa, sillä tunne-energiat tarttuvat ja sillä miten reagoimme ja toimimme työpäivän aikana on merkitystä kollektiivisesti työyhteisössä. Oman toiminnanohjauksen kannalta onkin tärkeää ottaa pieniä mikrotuumaustaukoja ollessamme kanssakäymisissä muiden kanssa, että ehdimme valita tietoisesti reaktiomme tai olla reagoimatta mitenkään, jos se vaihtoehto parantaa laatuyhteyttä siinä tilanteessa. Näin tehdessämme otamme vastuun paitsi itsestämme ja omasta toiminnastamme myös sen vaikutuksista muihin osana kollektiivista työilmapiiriä, jonka haavoittuvuus ilman hyvää tahtoa voi olla käsin kosketeltavaa.

Kokemuksen johtamisessa on kysymys kolmesta seuraavasta osa-alueesta:

  • Oman kokemuksen johtaminen; itsetuntemukseen pohjautuva itseluottamus, tunnesäätelykyvykkyys sekä kyky kantaa vastuu oman käyttäytymisen seurauksista.
  • Toisten kokemuksen johtaminen; kyvykkyyttä synnyttää arvostuksen kokemuksia toisissa ihmisissä osana heidän kasvua ja kehitystä.
  • Asiakaskokemuksen johtaminen; mahdollistuu kahden edellisen kohdan laadun kautta synnyttäen avoimuutta, luottamusta sekä keskinäistä sitoutumista uutta luovaan yhteistyöhön.

Kun jokainen sitoutuu uudelleenarvioimaan omia toimintatapojaan, ajattelutottumuksiaan ja suhtautumistapojaan niiden kollektiivisen vaikutuksen näkökulmasta, ollaan oikealla tiellä. Meiltä jokaiselta tarvitaan hyvää tahtoa ja positiivisesti poikkeavan käyttäytymisen käytännöt alkavat avautua.

Lue myös kirjoitukseni Myötävaikutteisesta palvelujohtamisesta

 

Lähteet:

Fischer M. & Vainio S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Talentum Pro, Helsinki.

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 1994. Putting the Service-Pro t Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2): 164-170.

Humphrey R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [viitattu 28.2.2018] Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Larjovuori, R-L., Manka, M-L. & Nuutinen, S. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5. Sosiaali- ja terveysministeriö [viitattu 20.2.2018]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/125755/URN_ISBN_978-952-00-3543-3.pdf?sequence=1

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd [viitattu 3.3.2018]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Työelämä2020 –verkkosivusto [viitattu 1.3.2018] Saatavilla: http://www.tyoelama2020.fi/tyopaikoille/10_askelta_uudistumiseen/asiakaskokemuksen_johtaminen

 

KIRJOITTAJA

 

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.internaldialogue.fi Hän on erikoistunut työntekijäkeskeisen uuden ajan työkulttuurin tukemiseen, tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin työtapoihin sekä inhimillisen pääoman valmentamiseen mm. dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse info@internaldialogue.fi